破晓时分,台塑越南河静钢铁基地美不胜收。 中国十九冶集团 吴治宏 摄

“一带一路”战略的深入推进,为境外施工市场发展带来了新的契机。面对国际市场激烈的竞争环境,全面向工程总承包模式转型,是打造国际工程总承包品牌、增强企业核心竞争力、深入开拓国际市场的有效途径之一。

在境外工程总承包施工过程中,面临不同国家的国情、法律制度、施工标准及气候条件等诸多困难,对施工管理提出了更高的标准和要求。只有统筹规划战略方向,强化管理体制机制,提升工程管理水平,全面增强境外工程总承包能力,才能立足国际市场,实现长远发展。

战略方向为引导 明确转型方向

企业发展,战略先行。施工企业要在国际市场的角逐中占领一席之地,首先要有适应国际形势发展的战略定位。在激烈的国际竞争环境中,施工企业借助“走出去”政策,在“一带一路”“三网一化”等战略的推动下,抓住发展新机遇,及时调整企业发展方向。一方面结合实际加强国外市场调研,做好市场定位和布局,激发企业国际竞争力。另一方面借鉴国际先进的工程总承包管理经验,搜集相关成功案例,对国际工程总承包战略进行可行性评估。同时加强对国际工程总承包项目的风险识别和风险控制,制定与企业发展相适应的承包管理流程,降低实行过程中的风险,最大限度保障企业利益。

体制建设为基础 确立科学管理架构

境外工程总承包项目对于各个环节的总体协调能力、专业化分工的精细程度及对不同国家和地区的市场环境等方面都有较高的要求,因此健全的体制架构是实现境外工程总承包项目顺利履约的前提和基础。根据总承包工程的特点,在国内组建设计、采购、工程管理等相对应的业务部门,结合不同国家的实际情况做出相应调整,且部门职责划分鲜明,在功能上满足境外工程总承包的管理需求。同时根据项目实际,在项目部成立相匹配的职能部门或专业管理职能,与国内管理架构形成无缝对接。以境外分企业为依托,构建适合当地工程实际的组织架构,增强境外工程总承包项目的实效性。

精细管理为根本 属地经营促发展

提升境外工程总承包管理水平,构建企业竞争力,以属地经营为着眼点,根据当地市场发展环境和工程实际,实行人力资源、经营理念、企业学问和资本要素的属地化,建立符合当地的管理模式。一方面建设“开放包容、海纳百川”的人文环境。增加当地员工比例,打造多元的国际化管理团队。另一方面以当地法律为准则,以敬重为前提,制定与属地国情相匹配的用工、休假和薪酬制度,保障当地员工的基本权益。通过岗前培训、“传帮带”等方式,提高当地员工的素质、责任纪律意识及技术水平,保证施工质量。同时积极履行社会责任,敬重当地法律、学问和习俗,努力融入到当地的发展建设中,赢得当地政府、合作方及中资企业的认同和敬重,树立起负责任、可信赖的企业形象,为项目在建履约和市场开拓创造良好的外部环境。此外,强化中外学问融合,关注当地的学问、地区习俗等特点,找到与国内学问习俗的差异,逐步将实现企业学问与当地学问有效融合,为施工生产提供有力保障。

机会与挑战并存。在国际建筑市场的洪流中,紧密围绕国内外形势发展,结合企业自身优势,加快向境外工程总承包转型的步伐,增强企业在国际市场的核心竞争力,实现在海外市场的长足发展。  (编辑单位:中国二十二冶集团)